Relations publiques: quel est le plus grand risque en 2013?

Étonnamment, très peu d’entreprises,  en cette ère des réseaux sociaux, déploient des mesures de protection de leur réputation.  Tel est le propos de François Taschereau, vice-président exécutif de Weber Shandwick Canada, dans un récent billet chez Infopresse. 

Il affirme que  le risque réputationnel est le plus grand parmi ceux auxquels les organisations font face aujourd’hui, surtout à cause de l’impact des médias sociaux, selon une étude réalisée récemment auprès de hauts dirigeants de grandes organisations par Deloitte.

Un rapport du Cirano (Rapport bourgogne) démontrent que les entreprises québécoises qui mettent en place des mesures concrètes de gestion et de protection de leur réputation sont rares.  Cette étude nous renseigne aussi qu’ aucune ne semble gérer sa réputation de façon proactive.  La réputation est ainsi perçue comme le résultat des activités des services des communications et du marketing, plutôt que comme l’actif stratégique le plus important des entreprises. Quelle surprise, n’est-ce pas?

La  valeur de la réputation?

Une autre enquête, effectuée en 2009 auprès de 131 entreprises, par le Conference Board des États-Unis, indique que 56% des sociétés sondées répondaient qu’il leur était difficile de mettre un chiffre sur la valeur de la réputation. Cette incapacité de placer des chiffres quant à cette incertitude expliquerait certainement pourquoi les entreprises n’y consacrent pas toujours les ressources nécessaires…

Pourtant, selon une recherche pour Weber Shandwick, les dirigeants estiment que 60% de la valeur de l’entreprise tient à sa réputation.

La manière d’éviter des crises réputationnelles

« La protection de la réputation commence par l’identification et l’analyse des principaux risques réputationnels, typiquement de 5 à 10 selon la taille et la complexité de l’entreprise. La seconde étape consiste en la mise en place de mesures organisationnelles de mitigation pour éviter les crises réputationnelles. Les gestionnaires, les employés sont-ils sensibles aux situations qui peuvent générer un impact réputationnel? Les politiques sont-elles appropriées, à jour, claires, connues, suivies? La culture et les valeurs sont-elles faibles ou fortes? L’information circule-t-elle de façon fluide? A-t-on la possibilité de régler vite le problème, sinon l’escalade du dossier auprès des décideurs sera-t-elle rapide et efficace? Finalement, la préparation: en cas de crise, est-on prêt à la gérer de telle façon que la réputation de l’entreprise soit protégée ou, au mieux, en ressorte grandie? »  François Taschereau

À qui le rôle?

Selon 53% des entreprises sondées par le Conference Board des États-Unis, il est «extrêmement difficile» ou «très difficile» de solliciter l’engagement de la haute direction lorsque vient le moment de gérer le risque de réputation.

Tout comme monsieur Taschereau, je crois que la gestion de la réputation fait partie de la gestion des risques, et donc devrait être l’une des principales responsabilités du conseil d’administration et du chef de la direction.  

Il faut se rappeler que récupérer sa réputation après une crise peut prendre en moyenne 3,5 ans, selon l’enquête Safeguarding Reputation menée par Weber Shandwick auprès de dirigeants. 

A propos Patricia M Gagné

Stratège en communications traditionnelles et numériques Conférencière: enjeux relatifs à la présence des jeunes sur le Web (vie privée et réputation)
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